Hibrit iş gücünü sessiz kısıtlamadan kurtarma

Endüstriyel organizasyon psikologlarının adlandırdığı şekliyle verimsiz işyeri davranışları, hibrit çalışmanın norm haline gelmesinden bu yana yükselişte görünüyor. Bu tür davranışlar geleneksel olarak devamsızlıktan zorbalığa ve hırsızlığa kadar birçok biçimde ortaya çıkmıştır. Temel olarak, meslektaşların, diğer ekip üyelerinin veya daha geniş bir organizasyonun performansına zarar verebilecek tüm faaliyetlerden oluşurlar.

Son zamanlardaki yüksek profilli “sessiz bırakma” fenomeninin, en son moda “sessiz kısıtlama” ile tanımlanan davranış gibi, bu şemsiyenin altına düştüğü söylenebilir. Sessiz kısıtlama, çalışanların meslektaşlarıyla paylaşmak yerine değerli bilgi ve bilgilere sahip olmaları olarak karakterize edilir.

Öğrenim platformu sağlayıcısı Kahoot tarafından yakın zamanda yapılan bir ankete göre, şu anda personelin yaklaşık %58’i bu tür davranışlarda bulunuyor ve bu rakam, Z Kuşağı çalışanlarının dörtte üçünden fazlasına çıkıyor. Ayrıca erkeklerde (%63) kadınlardan (%57) daha yaygın bir uygulamadır. Çalışanların bu tür davranışlar için belirttiği en yaygın nedenler, kendilerinden asla paylaşmalarının istenmemesi (%26) ve işverenlerinin bunu yapmaları için onlara uygun bir kanal veya başka bir yol sağlayamaması (%23) idi.

Ancak karışımda başka faktörlerin de olması muhtemeldir. İşe alma yazılımı tedarikçisi HireVue’de kıdemli bir endüstriyel organizasyon psikolojisi danışmanı olan Tom Cornell, “Sınırlı süreçler ve teknolojinin devreye girmesiyle ani uzaktan çalışmaya geçiş, pekala bu eğilime katkıda bulunuyor olabilir” diyor. “Çalışanlar, yalnızca insanların iş arkadaşlarıyla bağlantıda hissetmelerine ve başkalarıyla ilişki kurmalarına yardımcı olmakla kalmayıp, aynı zamanda kahve veya öğle yemeğinde bilgi paylaşımı için fırsat sağlayan ofiste gündelik sohbetleri kaçırıyorlar.”

İşe uygun olmayan teknoloji ve süreçler

Cornell, çoğu şirketin “sanal bilgi paylaşım toplantılarını resmileştirmesinin pek olası olmadığı” için, durumun personelin “aktif olarak isyan etmesinden” çok mevcut süreçler veya kaynakların işe uygun olmamasıyla ilgili olduğunu ekliyor.

Buradaki potansiyel bir tehlike, teknoloji sektöründe ek sancı içeren durgunluk nedeniyle önümüzdeki aylarda Birleşik Krallık ekonomisinde 500.000’e varan tahmini iş kaybının gerçekleşmesi durumunda, çalışanların ayrıldıklarında bilgilerini yanlarında götürmeleri olabilir. .

Cornell, “Daha teknik ve üst düzey roller için bu, özellikle bir risktir çünkü buradaki bilgi kaybı daha etkilidir” diyor.

Bu nedenle, ofis tabanlı çalışanlar için bile kurumsal düzeyde uygun bilgi paylaşım platformlarının mevcut olmasını sağlamayı savunuyor. Örneğin, özel mesajlaşma sistemlerine veya kısa mesajlara güvenmek yerine, Salesforce’un Slack’i gibi anlık mesajlaşma platformlarında grup kanalları oluşturmak, ilgili bilgileri görmesi gereken herkesin – bu bilgiyi paylaşan kişi şirketten ayrılsa bile – görebileceği anlamına gelir. .

“Covid ile iki yıl içinde 10 yıllık inovasyon yapmış olabiliriz ama aynı eski liderler, teknoloji ve süreçler hâlâ ortalıkta. Kullandığımız teknoloji, baştan sona esnek, yetişkinlerden yetişkinlere, dağıtılmış bir işgücünü ve bununla birlikte gelen zorlukların üstesinden gelmek için inşa edilmediği için yeni geliştirildi”

Gareth Jones, Thomas Uluslararası

Ancak yetenek değerlendirme platformu sağlayıcısı Thomas International’ın baş dijital sorumlusu Gareth Jones, mevcut işbirliği ve iletişim araçlarının günümüzün hibrit dünyasında çalışan çalışanlar için yeterli olduğuna ikna olmadı. Sorunun, bu tür yazılımların artık çoğunlukla diğer ofis çalışanlarıyla işbirliği yapan ofis çalışanları için tasarlanmış eski teknoloji olduğuna inanıyor.

“Covid ile iki yıl içinde 10 yıllık inovasyon yapmış olabiliriz, ancak aynı eski liderler, teknoloji ve süreçler hâlâ ortalıkta” diye belirtiyor. “Kullandığımız teknoloji, baştan sona esnek, yetişkinlerden yetişkinlere, dağıtılmış bir işgücünü ve bununla birlikte gelen zorlukların üstesinden gelmek için inşa edilmediğinden, yeni geliştirildi.”

Todoist üretkenlik uygulaması ve Twist eşzamansız ilk işbirliği uygulamasına sahip Doist gibi tedarikçiler kesin bir gelişme olsa da, buradaki pazar “yeni iş dünyasıyla başa çıkmak açısından hâlâ emekleme aşamasında” ve “uzun bir yolu var” henüz gitmedi”, diye ekliyor Jones.

Çalışan motivasyonunu ve katılımını artırma

Winningtemp çalışan deneyimi platformunda İK başkanı olan Sara Holmberg, Kahoot anketinin, işverenlerin dikkat etmesi gereken belirli çalışan deneyimi sorunlarını belirlemede değerli olduğuna inanıyor. Etiketin ötesinde, sessizce bırakmanın yeni bir şey olduğuna ikna olmasa da, bilgi paylaşımının artık pandemiden öncesine göre daha az özel ve resmi toplantılar ve bir araya gelmelerle sınırlı olma eğiliminde olduğunu kabul ediyor.

Ayrıca, çalışanların bilgi paylaşma istekliliği ile motivasyon ve katılım seviyeleri arasında bir bağlantı algılıyor. Holmberg, “Motivasyonu destekleyen temel şeyler, bir görevi yerine getirmeye nasıl karar vereceğiniz konusunda özerklik, bunu yapacak kaynaklara sahip olmak ve desteklenmiş hissetmektir” diye açıklıyor. “Fakat hibrit bir dünyada bazen eksik olan şey, başkalarıyla bir bağ duygusudur ve bunu hissetmezseniz, insanların iyi niyetli olup olmadığını bilemeyeceğiniz için bilgileri otomatik olarak paylaşmazsınız.”

Sonuç olarak, bölüm yöneticilerinin bu bağlantı duygusunu teşvik etmede önemli bir rolü olduğuna inanıyor. Bu amaçla Holmberg, ekip toplantılarında liderlerin “ellerinden geldiğince bilgi paylaşmalarını ve psikolojik bir güvenlik ortamı yaratmaya yardımcı olduğu için kendi hataları konusunda da açık olmalarını” tavsiye ediyor. Buradaki önemli nokta, “insanları paylaşmaya zorlayamazsınız, ancak şirket kültürünüzde paylaşmayı inşa edebilirsiniz – ve liderler bunun gerçekleşmesinde çok önemli bir paydaştır” diyor.

HireVue’den Cornell, yönetim tarzının önemli bir faktör olduğu konusunda hemfikir, çünkü yanıt verenlerin %26’sı kendilerinden hiçbir zaman bilgi paylaşmalarının istenmediğini belirtti.

“İnsanları paylaşmaya zorlayamazsınız, ancak şirket kültürünüze paylaşmayı yerleştirebilirsiniz – ve liderler bunun gerçekleşmesinde çok önemli bir paydaştır”

Sara Holmberg, Winningtemp

“’Şu anda ne üzerinde çalışıyorsunuz?’ veya “Son zamanlarda ilginç bir şey okudunuz mu?” daha fazla iletişimi teşvik etmenin ve çalışanlara kendilerine değer verildiğini göstermenin kolay bir yolu” diye açıklıyor. “Aynı şekilde, belirli bir ekibin ne üzerinde çalıştığını vurgulayan daha resmi ekip haber bültenleri veya bireylerin bir proje veya ilgi konusu hakkında konuşmak için gönüllü olduğu ‘göster ve anlat’ tarzı bir oturum, bunu hayatınızın bir parçası haline getirmenin harika bir yoludur. kültür.”

Çevrimiçi can sıkıntısıyla mücadele

BT liderlerinin göz önünde bulundurması gereken bir diğer konu da, çalışanları etkileyen belirgin çevrimiçi can sıkıntısı dalgasıdır. Kahoot anketine göre, çalışanların %87’si işte can sıkıntısı yaşıyor.

Sonuç olarak, çevrimiçi eğitim (%35), sanal sunumlar (%32) ve sanal toplantılar (%31) gibi etkinliklerin dışında kalıyorlar ve bunun yerine başka şeylerle meşgul oluyorlar. Bunlar arasında e-postaları okumak ve yanıtlamak (%45), evcil hayvanlarıyla oynamak (%23) ve kestirmek (%20) yer alıyor.

Thomas International’dan Jones, bu bağlamdaki temel sorunun “yeni bir bağlamda hala eski paradigmaları kullanıyor olmamız” olduğuna inanıyor.

Şuna dikkat çekiyor: “Gerçek şu ki, her zaman ofisteyken çok fazla anlamsız toplantı yaptık, çünkü burada bulunmayı katkıda bulunmakla eşitledik – ve insanlar uzaktayken hala aynı paradigmayı kullanıyoruz. Hâlâ çok fazla toplantı var, ancak yeni çalışma dinamiklerine uyması için eşzamansız iletişimi ön plana çıkaracak çok fazla araç da yok.”

İK sistem tedarikçisi HiBob’da Birleşik Krallık ve Avrupa müşteri başarısı direktörü Ian Ellahee’nin gözlemlediği bir başka zorluk da, salgının başlamasından bu yana üç yıl geçmesine rağmen, uzaktan ve hibrit çalışanlar için işleri nasıl ilginç, ilgi çekici ve etkileşimli tutacağınızdır. ekran bağlamı?

“Bir ekranın arkasında oturmak, etkileşim kurmanın kişisel olmayan bir yoludur ve insanlar olarak biz bunun için tasarlanmadık” diyor. “Sosyal olarak etkileşim kurmak için tasarlandık, bu yüzden henüz kimsenin soruna bir yanıtı olduğunu sanmıyorum.”

Ancak bu, yardım etmek için bir şeyler yapılamayacağı anlamına gelmez. Örneğin, çevrimiçi toplantılar söz konusu olduğunda, Ellahee insanları sadece sırf sırf bu yüzden bir araya getirmek için bir araya getirmemenizi tavsiye ediyor.

“İnsanların toplantının ne hakkında olduğunu ve neyi başarmayı amaçladığını anlamaları için net bir gündem olması gerekiyor, onlara değer katamayacaklarını hissettikleri takdirde toplantıdan çıkma özgürlüğü vermek gerekiyor” diyor. “Format ve hijyenle ilgili sorunlar da var, bu da herkese katkıda bulunmak için zaman tanımak ve soruları ve tartışmayı kolaylaştıracak bir başkana sahip olmak ve herkesin zamanını verimli bir şekilde kullandığını hissetmesi için net bir sonuç olmasını sağlamak anlamına geliyor.”

Teknoloji yeterli mi?

Ellahee, diğer bir önemli hususun, iletişim çok tek yönlü olduğunda bireylerin genellikle aşırı yüklenme yaşaması olduğunu da ekliyor. Sonuç olarak, örneğin, bir çevrimiçi eğitim bağlamında, firması, ofise geldiklerinde diğer faaliyetlerle tamamlanan “kısa aralıklarla” personele bilgi sunar.

“İçeriği tekrar ziyaret etmek ve insanların öğrendikleri hakkında konuşmalarını sağlamak için tazeleme tartışmalarımız ve atölyelerimiz var, böylece kontroller ve dengeler ve şeyleri uygulamaya koyma fırsatları var” diye açıklıyor. “Çevrimiçi öğrenim için kesinlikle bir yer var, ancak en kötü durum, bilginin insanların üzerine atılmasıdır, bu nedenle bilgileri nasıl tükettiklerinin, hedef kitlenin boyutunun ve hatta günün ve haftanın saatinin farkında olmanız gerekir. dır-dir.”

Ellahee, standart iletişim ve işbirliği araçlarının çoğunun olumlu tarafının, anketler, ara odaları ve izleyici tepkilerini göstermek için emojiler oluşturma yeteneği gibi özellikler içermesi olduğunu ekliyor. Bu, deneyimi daha etkileşimli ve dolayısıyla daha ilginç hale getirmeye yardımcı olur.

Ancak Jones’a göre, liderlere yönetim bilgileri sağlamak üzere tasarlanmış teklifler yerine çalışanların kendilerine yönelik yazılımlar için pazarda hala büyük bir boşluk var.

“Dağıtılmış bir iş gücü için gerçekten çalışabilmeleri için araçların, insanları yöneten ve bana onları kullanma talimatını verecek kişiler değil, ‘benim’ için tasarlanması gerekir” diyor. “Kullanıcı arayüzü çekici, ilgi çekici ve gezinmesi kolay olmalı, böylece insanlar akranlarıyla sorunsuz bir şekilde etkileşim kurabilir ve işlevler arası bilgi paylaşabilir, ancak şu anda göremiyorum.”

Jones’un açıkça belirttiği gibi, bu tür zorlukları çözmeye çalışırken teknoloji tek başına asla yeterli olamaz. “Bir lider olarak, insanların sanal ortamda bile kendini göstermeye istekli olduğu pozitif bir ortam yaratabilirseniz, çok daha ilgili ve motive olacaklardır. Sonuç olarak, bu gerçekten büyük bir liderlikle ilgili” diyerek sözlerini bitiriyor.

Read Previous

Mitiga araştırmacıları, AWS Elastic IP ele geçirme güvenlik açığını açıkladı

Read Next

Bilişim dereceleri alan kadınların sayısı artıyor

Leave a Reply

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

İstanbul masöz -